ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ

ΠΡΟΛΟΓΟΣ IX

ΣΗΜΕΙΩΜΑ ΣΥΓΓΡΑΦΕΑ XI

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ 1

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ

1.1. Βασικές αρχές διοίκησης και οργάνωσης οργανισμών 3

1.2. Αρχές Διοίκησης και Οργάνωσης υπηρεσιών υγείας 5

1.3. Η ποιότητα στους οργανισμούς υγείας: Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ)
στις υπηρεσίες υγείας 9

1.4. Η Αξιολόγηση στους οργανισμούς υγείας 13

1.5. Μοντέλα ηγεσίας οργανισμών υγείας 15

1.5.1. Συνεργατικό μοντέλο ηγεσίας 17

1.5.2. Επιμεριστικό μοντέλο ηγεσίας 18

1.5.3. Ηθικό μοντέλο ηγεσίας 19

1.6. Διοίκηση και οργάνωση υπηρεσιών εργοθεραπείας 21

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΕΡΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ

2.1. Εννοιολογικό πλαίσιο 25

2.2. Τομείς εφαρμογής της εργοθεραπείας 29

2.3. Χαρακτηριστικά εργοθεραπείας 29

2.4. Ιστορική εξέλιξη 31

2.5. Εργοθεραπευτικά μοντέλα πρακτικής 35

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ

3.1. Εννοιολογικό πλαίσιο 39

3.2. Βασικές αρχές κοινωνικής δικαιοσύνης 46

3.3. Η κοινωνική δικαιοσύνη στην εκπαίδευση 48

3.4. Η κοινωνική δικαιοσύνη στη διαπολιτισμική εκπαίδευση 50

3.5. Η κοινωνική δικαιοσύνη στην υγεία 55

3.6. Αναπηρία και κοινωνική δικαιοσύνη 56

3.7. Η κοινωνική δικαιοσύνη στην ΕΕ και τον ΟΑΣΑ 58

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΡΑΤΟΣ

4.1. Γνωσιολογική αφετηρία: η έννοια του κράτους 63

4.2. Κοινωνικό κράτος 65

4.2.1. Εννοιολογικό πλαίσιο 65

4.2.1.1. Μορφές άσκησης κοινωνικής πολιτικής 68

4.2.1.2. Κρατικές δραστηριότητες του κοινωνικού κράτους 70

4.2.1.3. Συνάρτηση με κράτος δικαίου 72

4.2.2. Κοινωνικά δικαιώματα 76

4.2.2.1. Εννοιολογική προσέγγιση 76

4.3. Αρχή της αναλογικότητας 81

4.3.1. Εννοιολογικά στοιχεία της αρχής της αναλογικότητας 82

4.3.2. Aρχή της προσφορότητας 83

4.3.3. Αρχή της αναγκαιότητας 84

4.3.4. Απόφαση ΣτΕ 1309/2019 84

4.4. ΣτΕ και δημοσιονομική κρίση 88

4.5. To δικαίωμα στην υγεία και δημοσιονομική κρίση 90

4.6. ΕΔΔΑ και αρχή της αναλογικότητας 95

4.7. Θεμελιώδη δικαιώματα και κράτος δικαίου 98

4.7.1. Αναγκαίες συναρτήσεις 98

4.8. Η αρχή του κράτους δικαίου στην ΕΕ 103

4.9. Ο Χάρτης των Θεμελιωδών Δικαιωμάτων 107

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

Η ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΣΕ ΤΟΠΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ

5.1. Εννοιολογικό πλαίσιο κοινωνικής πολιτικής 113

5.2. Εννοιολογικό πλαίσιο κοινωνικού αποκλεισμού 114

5.3. Τοπική κοινωνία και κέντρα πρόληψης 117

5.4. Ο ρόλος των κοινωνικών συνεταιρισμών 119

5.5. Σχεδιασμός πολιτικής σε θέματα αναπηρίας 122

5.6. Η Κοινωνική πολιτική σε τοπικές κοινωνίες 123

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6

Η ΕΡΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑ ΣΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

6.1. Η εργοθεραπεία στο οικογενειακό περιβάλλον 133

6.1.1. Μορφές και τύποι οικογένειας 133

6.1.2. Δραστηριότητες καθημερινής ζωής και μορφές παρέμβασης 136

6.1.3. Τύποι εργοθεραπευτικής παρέμβασης 138

6.2. Η εργοθεραπεία στο περιβάλλον εργασίας 140

6.2.1. Το δικαίωμα στην εργασία 140

6.2.2. Ενταξιακή εκπαίδευση 143

6.2.3. Εργοθεραπεία και κλιματική αλλαγή 146

ΕΠΙΛΟΓΟΣ 149

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 153

ΝΟΜΟΛΟΓΙΑ 172

ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΕΣ ΠΗΓΕΣ 174

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

I. ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΡΓΟΘΕΡΑΠΕΥΤΩΝ 177

II. ΧΑΡΤΗΣ ΤΩΝ ΘΕΜΕΛΙΩΔΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΝΩΣΗΣ 190

III. ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ ΤΗΣ ΚΟΠΕΓΧΑΓΗΣ 203

IV. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΡΓΟΘΕΡΑΠΕΥΤΩΝ ΤΩΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΩΝ ΚΟΙΝΟΤΗΤΩΝ
(COMMITTEE OF OCCUPATIONAL THERAPISTS FOR THE EUROPEAN
COMMUNITIES - COTEC) 207

V. ΚΟΙΝΗ ΕΚΘΕΣΗ ΓΙΑ ΤΟ 2015 ΤΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ ΚΑΙ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΣΧΕΤΙΚΑ
ΜΕ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ
ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ (ΕΚ 2020) 209

VI. ΟΙΚΟΥΜΕΝΙΚΗ ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ ΓΙΑ ΤΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΑ ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΑ (ΟΗΕ) 230

ΑΛΦΑΒΗΤΙΚΟ ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ 237

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ

Η Κοινωνική Δικαιοσύνη στις υπηρεσίες υγείας αποτελεί ένα εξαιρετικά ενδιαφέρον θέμα, το οποίο εγείρει ερωτήματα, αναφορικά με την εφαρμογή ίσων ευκαιριών και κοινωνικών δικαιωμάτων στον τομέα της υγείας. Στο παρόν βιβλίο πρόκειται να λάβει χώρα ανάλυση της κοινωνικής δικαιοσύνης στην εργοθεραπευτική παρέμβαση και επιστήμη εν γένει.

Επιπρόσθετα, στην εν λόγω ερευνητική προσπάθεια διατυπώνονται οι παράμετροι της οργάνωσης και διοίκησης στις υπηρεσίες υγείας και συγκριμένα στην εργοθεραπεία, λαμβάνει χώρα εκτενής αναφορά στην επιστήμη της εργοθεραπείας, διατυπώνονται οι βασικές αρχές της κοινωνικής δικαιοσύνης στην εκπαίδευση, στη διαπολιτισμική εκπαίδευση και στην υγεία, ενώ γίνεται αναφορά στο κοινωνικό κράτος και τις μορφές άσκησης κοινωνικής πολιτικής σε τοπικό επίπεδο. Τέλος, λαμβάνει χώρα ανάλυση της επιστήμης της εργοθεραπείας τόσο στο περιβάλλον εργασίας όσο και στην ενταξιακή εκπαίδευση.

Δεν γεννάται αμφισβήτηση πως οι αρχές της κοινωνικής δικαιοσύνης είναι πολύ σημαντικές για την εύρυθμη λειτουργία του κοινωνικού συνόλου και έχουν εφαρμογή σε ποικίλους τομείς της καθημερινής ζωής. Το θέμα που ανακύπτει είναι κατά πόσο εφαρμόζονται οι αρχές της κοινωνικής δικαιοσύνης και του κοινωνικού κράτους σε τομείς υγείας, οι οποίοι σχετίζονται με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά ατόμων ή/και αναπηρία. Δεν υπάρχει αμφιβολία πως οι ανισότητες στον τομέα της υγείας μεταξύ των χωρών της Ευρώπης είναι τεράστιες και εξακολουθούν να υφίστανται, παρόλο που οργανισμοί, όπως ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας, έχουν διαφυλάξει την ίση πρόσβαση στις υπηρεσίες υγείας για όλους και έχουν εξαλείψει κάθε είδος κοινωνικών και οικονομικών διακρίσεων.

Επίσης, στην παρούσα μελέτη γίνεται αναφορά στον Χάρτη Θεμελιωδών Δικαιωμάτων, στο εννοιολογικό πλαίσιο του κοινωνικού αποκλεισμού και στο σχεδιασμό πολιτικής σε θέματα αναπηρίας.

Τέλος, αξίζει να αναφερθεί ως ιδιαίτερα προβληματικό και ανησυχητικό φαινόμενο πως το κράτος εστιάζει σε μικρό βαθμό στις κοινωνικές ανισότητες του χώρου της υγείας, αναφορικά με τους Ανθρώπους με Ειδικές Ανάγκες και εν γένει στις δυσκολίες της ενταξιακής εκπαίδευσης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ

1.1. Βασικές αρχές διοίκησης και οργάνωσης οργανισμών

Σύμφωνα με τον J. Schermerhorn, οργάνωση είναι η διαδικασία τακτοποίησης ανθρώπων και άλλων πόρων για την επίτευξη ενός σκοπού. Η οργάνωση, ως μία από τις βασικές λειτουργίες του μάνατζμεντ, αφορά τη λειτουργία ή την αρχή που καθορίζει το ρόλο τον οποίο θα έχει κάθε εργαζόμενος στον οργανισμό, καθώς και τους κανόνες, στο πλαίσιο των οποίων θα διεκπεραιώνεται. Σύμφωνα με τους Α. Τζωρτζάκη και Κ.Μ. Τζωρτζάκη, η οργάνωση αποτελεί καίριας σημασίας λειτουργία της διοίκησης, καθώς εστιάζει στον καταμερισμό της εργασίας μεταξύ ομάδων ή ατόμων και στο συντονισμό των ενεργειών τους, με σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Επιπρόσθετα, η οργάνωση αποτελεί τον συνδυασμό των δομών (θέσεων εργασίας, τμημάτων, σχέσεων εξουσίας, ιεραρχικών επιπέδων), των διαδικασιών και των κανόνων λειτουργίας, ώστε να διασφαλίζεται η αποτελεσματικότητα στην επιχείρηση ή τον οργανισμό. Πρόκειται για μία διαδικασία, με την οποία το σύνολο των εργασιών που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού ταξινομείται σε επιμέρους καθήκοντα, κατανέμεται στα κατάλληλα στελέχη, στα οποία αναθέτονται παράλληλα οι σχετικές ευθύνες και διαθέτονται οι κατάλληλοι πόροι.

Οι βασικές δραστηριότητες του μάνατζμεντ περιλαμβάνουν τον προγραμματισμό, την οργάνωση, τη στελέχωση, το συντονισμό, την υποκίνηση, την καθοδήγηση, τον έλεγχο, καθώς και την επίτευξη αποτελεσμάτων μέσω άλλων ατόμων με τη διαδικασία της εκχώρησης αρμοδιοτήτων.

Οι διοικητικές αυτές λειτουργίες, όταν διατυπώθηκαν για πρώτη φορά από τον Fayol πριν από έναν αιώνα περίπου, ήταν επαναστατικές. Στο σημείο αυτό θα λάβει χώρα σύντομη αναφορά των κλασικών αρχών οργάνωσης, οι οποίες προέρχονται από το επιστημονικό μάνατζμεντ και σύμφωνα με τους Taylor και Fayol είναι οι κάτωθι:

• Η αρχή της ενότητας της διοίκησης (unity of command): Κάθε υφιστάμενος έχει έναν μόνο προϊστάμενο, από τον οποίο δέχεται εντολές.

• Η αρχή της εξαίρεσης (exception principle): Οι αποφάσεις για θέματα ρουτίνας λαμβάνονται από τους μεσαίου επιπέδου managers, ενώ οι ανώτεροι ασχολούνται αποκλειστικά με τα σημαντικά επιχειρησιακά προβλήματα και μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις με άλλα.

• Η αρχή του πεδίου ελέγχου (span of control): Κάθε προϊστάμενος πρέπει να έχει περιορισμένο αριθμό υφισταμένων, ώστε να μπορεί να τους συντονίζει και να τους ελέγχει αποτελεσματικά.

• Η αρχή της ιεραρχικής κλίμακας (scalar principle): Σε κάθε οργανισμό πρέπει να υπάρχει σαφής ιεραρχική κλίμακα από την κορυφή μέχρι τη βάση, με σαφή καθορισμό εξουσίας και ευθύνης (αρχή του προκαθορισμού εξουσίας και ευθύνης) όλων των μελών της ιεραρχίας σε κάθε επίπεδο.

• Η αρχή της τμηματοποίησης (departmentation): Βάσει του καταμερισμού του έργου και της εξειδίκευσης των ατόμων, πρέπει να κατανέμονται οι δραστηριότητες σε τομείς ή τμήματα ομοειδών έργων.

Στα πλεονεκτήματα της τμηματοποίησης για το προϊόν/υπηρεσία ανήκουν τα κάτωθι:

1. Αποτελεσματικός συντονισμός όλων των πληροφοριών, αποφάσεων και ενεργειών που αφορούν το ίδιο προϊόν ή την ίδια υπηρεσία, καθώς βρίσκονται στο ίδιο τμήμα και διοικούνται από τον ίδιο manager.

2. Ταχύτητα και αποτελεσματικότητα στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

3. Ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων μεταξύ των τμημάτων ή των στελεχών διαφόρων ειδικοτήτων, λόγω της κοινής επιχειρηματικής δραστηριότητας.

4. Καλύτερη μελέτη, γνώση, παρακολούθηση και προσαρμογή στις εξελίξεις της αγοράς.

5. Καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών.

Αναφορικά με τα μειονεκτήματα της τμηματοποίησης, αυτά εντοπίζονται στα εξής στοιχεία:

1. Λιγότερο αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων, λόγω επανάληψης διαφόρων λειτουργιών και μικρότερης συνέργειας ή οικονομιών κλίμακας.

2. Μεγαλύτερο διοικητικό κόστος, καθώς κάθε τμήμα απασχολεί δικούς του ειδικούς σε πολλούς τομείς.

3. Εστίαση των στελεχών στη δραστηριότητα του τμήματος και απώλεια του ενδιαφέροντος για το σύνολο της επιχείρησης.

• Η αρχή της αποκέντρωσης (decentralization): Αποφυγή της υπερσυγκέντρωσης αρμοδιοτήτων στις ανώτερες βαθμίδες και εξασφάλιση εκχώρησης αρμοδιοτήτων σε υφισταμένους (αρχή της εξουσιοδότησης).

• Η αρχή του καθορισμού των αντικειμενικών σκοπών (objectives principles): Κάθε εργασία οφείλει να έχει συγκεκριμένο σκοπό και να υπάρχει συγκεκριμένη αιτία, που να δικαιολογεί απόλυτα την ύπαρξη συγκεκριμένης εργασίας, δραστηριότητας ή θέσης.

• Η αρχή του ορισμού (definition): Γραπτή περιγραφή και ανάλυση για όλες τις θέσεις σε κάθε επίπεδο της οργάνωσης, αναφορικά με τους σκοπούς, το συντονισμό, την ιεραρχία, την εξουσία και την ευθύνη (περιγραφή θέσης / Job Description).

• Η αρχή του συντονισμού (coordination): Κάθε εργασία πρέπει να έχει σαφώς καθορισμένους τρόπους επικοινωνίας.

Διεύθυνση είναι η λειτουργία, η οποία είναι ικανή να επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την ανθρώπινη συμπεριφορά, συμβάλλοντας αποτελεσματικά στην υλοποίηση των στόχων της οργάνωσης. Μετά την ολοκλήρωση του προγραμματισμού, η διοίκηση επικεντρώνεται στη διαδικασία ελέγχου. Ο έλεγχος αφορά στον καθορισμό και την ανάπτυξη ατομικών προτύπων απόδοσης, με σκοπό την εξασφάλιση της επίτευξης των στόχων του οργανισμού. Ο προγραμματισμός είναι το πρώτο και σημαντικότερο στάδιο της διοίκησης και αποτελεί την πιο απαραίτητη και ιδιαίτερη λειτουργία της διοίκησης, καθώς συνδέεται άμεσα με την αποτελεσματικότητα, την ανταγωνιστικότητα και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Επίσης, αποτελεί μια δυναμική προσπάθεια του οργανισμού, μέσα από την οποία μπορεί να αντιμετωπίσει το μέλλον. Ο καθορισμός των στρατηγικών στόχων (στρατηγικός προγραμματισμός) και ο καθορισμός των αντικειμενικών στόχων, η διαμόρφωση της οργάνωσης με τον καλύτερο δυνατό τρόπο για την επίτευξη των στρατηγικών και αντικειμενικών στόχων, η ανάθεση αρμοδιοτήτων, η κατανομή πόρων και ο σχεδιασμός επιχειρησιακών ελέγχων (λειτουργικός προγραμματισμός) αποτελούν τα βασικά βήματα της διαδικασίας του προγραμματισμού για κάθε οργανισμό.

1.2. Αρχές Διοίκησης και Οργάνωσης υπηρεσιών υγείας

Όσον αφορά το μάνατζμεντ των υπηρεσιών υγείας, o Griffin το περιγράφει ως τη διαδικασία προγραμματισμού, οργάνωσης, διεύθυνσης και ελέγχου του συνόλου των

διαθέσιμων πόρων μίας μονάδας υπηρεσιών υγείας, με στόχο την επίτευξη των στόχων της, με τη μέγιστη δυνατή αποτελεσματικότητα και τη μέγιστη δυνατή εξοικονόμηση κεφαλαίων. Ο σκοπός του μάνατζμεντ διαφέρει ανάλογα με το εάν αναφέρεται σε ιδιωτικό ή δημόσιο νοσηλευτικό ίδρυμα. Στην περίπτωση των νοσοκομείων του ιδιωτικού τομέα, ως βασικός στόχος θεωρείται η μεγιστοποίηση του κέρδους, μέσω της έμφασης στην ελαχιστοποίηση των εξόδων ενώ, αντιθέτως, βασικό στόχο των δημόσιων νοσηλευτικών ιδρυμάτων αποτελεί η παροχή υγειονομικών υπηρεσιών σε όλους τους πολίτες που βρίσκονται σε ανάγκη ιατρικής περίθαλψης, κάτι που συχνά οδηγεί σε γιγάντωση των ελλειμμάτων.

Τα βασικά στάδια του προγραμματισμού της λειτουργίας ενός δημόσιου οργανισμού υγείας περιλαμβάνουν την αξιολόγηση της υφιστάμενης κατάστασης του οργανισμού, τη συλλογή και επεξεργασία των διαθέσιμων σχετικών στοιχείων και την εκπόνηση μίας τεχνικοοικονομικής μελέτης, αναφορικά με τις διαθέσιμες υποδομές και πόρους. Μέσω αυτών, διασφαλίζεται η υλοποίηση του προγράμματος και η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Στη συνέχεια θα λάβει χώρα ανάλυση των προαναφερθέντων σταδίων του προγραμματισμού.

• Οργάνωση: Αφορά τη συστηματική οργάνωση του συνόλου των διαθέσιμων πόρων, υλικών και ανθρώπινων, με στόχο την επίτευξη της επιτυχούς υλοποίησης των τεθέντων στόχων και την αποτελεσματική και αποδοτική λειτουργία του οργανισμού.

• Στελέχωση: Αφορά τη διαδικασία τοποθέτησης ικανών στελεχών στις κατάλληλες θέσεις της οργανωτικής δομής, ώστε να ενισχυθεί η αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα του νοσοκομειακού ιδρύματος.

• Συντονισμός: Αφορά τη συνειδητή προσπάθεια συγχρονισμού των δραστηριοτήτων των διαφόρων επαγγελματιών που δραστηριοποιούνται στον χώρο του νοσοκομείου, προκειμένου να επιτευχθούν οι τεθέντες στόχοι με τις λιγότερες δυνατές τριβές μεταξύ του προσωπικού.

• Υποκίνηση: Έχει ως βασικό στόχο την επίτευξη της μέγιστης δυνατής αποδοτικότητας των εργαζομένων μέσω του σαφούς καθορισμού των αρμοδιοτήτων τους αλλά και της κατανόησης των απόψεων και αναγκών τους.

• Έλεγχος: Αφορά τη συνεχή εποπτεία των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας με στόχο την αποφυγή τυχόν αποκλίσεων από τους τεθέντες στόχους και τη συνεχή ενίσχυση της ποιότητάς τους. Ο έλεγχος δεν είναι μία διαδικασία που εστιάζει αποκλειστικά στο τελικό αποτέλεσμα, αλλά μπορεί να διενεργηθεί οποιαδήποτε στιγμή. Υπάρχουν τρεις διαφορετικοί τύποι ελέγχου, ανάλογα με το χρονικό σημείο διενέργειας του:

■ Ο προκαταρκτικός (steering control), π.χ. προϋπολογισμός, περιγραφή εργασίας, επιλογή προσωπικού, δοκιμαστικά τεστ.

■ Ο έλεγχος κατά τη διαδικασία (screening control), π.χ. εσωτερικές επιθεωρήσεις, αγορά ή διόρθωση λογισμικού, επίλυση συγκρούσεων.

■ Ο έλεγχος των αποτελεσμάτων (feedback control), π.χ. ανάλυση κόστους, απολογισμός, διαπιστεύσεις - πιστοποιήσεις.

• Εκχώρηση αρμοδιοτήτων: Περιγράφει τη διαδικασία, κατά την οποία ο διοικητής ενός νοσοκομείου εκχωρεί μέρος των αρμοδιοτήτων του σε άλλους εργαζόμενους χωρίς, ωστόσο, να μπορεί να μεταβιβάσει τη συνολική ευθύνη. Μέσω της εν λόγω διαδικασίας, οι εργαζόμενοι σε άλλα διοικητικά επίπεδα επιμερίζονται μέρος της ευθύνης για την επίτευξη των τεθέντων στόχων.

Όσον αφορά τη λήψη αποφάσεων στον τομέα της υγείας, αξίζει να επισημανθεί πως ο χώρος της υγείας είναι εξαιρετικά πολύπλοκος και σε αυτόν συναντώνται όλα τα είδη των αποφάσεων, καθώς τα στελέχη και οι λειτουργοί του καλούνται να αποφασίσουν υπό όλες τις πιθανές συνθήκες και ιδιαίτερα κάτω από συνθήκες αβεβαιότητας και συγκρούσεων. Επομένως, στις υπηρεσίες υγείας παρατηρούνται οι εξής αποφάσεις:

• Ατομικές (μονοπρόσωπο όργανο διοίκησης) και συλλογικές (συμβούλια / επιτροπές).

• Ανά επίπεδο ιεραρχίας (υψηλό, μεσαίο και βασικό πρώτο επίπεδο).

• Στρατηγικού - σχεδιαστικού, κανονιστικού ή διεκπεραιωτικού χαρακτήρα.

• Επείγουσες και κρίσιμες χρονικά ή με σχετικό περιθώριο χρόνου.

• Τεχνικές φύσεως απλές (γραμμικές) ή σύνθετες (ποιοτικά πολύπλοκες), με αντίστοιχες σχέσεις αλληλεπίδρασης, διοικητικής ή λειτουργικής, με άλλα μέρη του οργανισμού.

• Σε περιβάλλον απαιτητικού και πολύπλοκου οργανισμού, με συμπαγείς δομές λειτουργίας και συμφερόντων.

Κατά τη λήψη μίας απόφασης στον χώρο των υπηρεσιών υγείας, συνυπολογίζονται τα εξής:

■ Η ορθή και ενδεδειγμένη ιατρική και νοσηλευτική φροντίδα.

■ Η ισότητα των πολιτών στην πρόσβαση και την εξυπηρέτηση.

■ Η διαφάνεια στη λειτουργία επαγγελματιών και τμημάτων.

■ Η ταχύτητα στην εξυπηρέτηση και ο σεβασμός του χρόνου.

■ Ο σεβασμός της αξιοπρέπειας του ασθενή.

■ Η ικανοποίηση του προσωπικού.

■ Η οικονομικότητα των ενεργειών, ώστε να επιτυγχάνεται καλύτερη οικονομική αποδοτικότητα του οργανισμού.

Προς επίρρωση των παραπάνω, οι σημαντικότεροι παράγοντες, που ενισχύουν τη δυσκολία επίτευξης αποτελεσματικών αποφάσεων στην υγεία είναι:

■ Η ταχύτητα εξέλιξης της γνώσης στις επιστήμες υγείας, η οποία απαιτεί συνεχώς εκπαιδευόμενους επαγγελματίες υγείας.

■ Οι συνεπαγόμενες συνεχείς βελτιώσεις στη βιοιατρική τεχνολογία και στα φάρμακα, που αυξάνουν την ένταση του ανταγωνισμού και την ανάγκη για ορθές επιλογές.

■ Ο κατακλυσμός πληροφοριών για τα ανωτέρω, κυρίως λόγω της ραγδαίας ανάπτυξης του διαδικτύου και άλλων επικοινωνιακών μέσων και εργαλείων πληροφορικής, τα οποία ενδυναμώνουν τους πολίτες και τελικούς χρήστες των υπηρεσιών υγείας για αποφάσεις σχετικά με την υγεία τους.

■ Η οικονομική κρίση στην χώρα μας, η οποία απαιτεί οι αποφάσεις να λαμβάνονται κατόπιν μελέτης κόστους - οφέλους (cost - benefit), με γνώμονα τις καλύτερες και αποδοτικότερες επιλογές.

Εκτός από τα προαναφερθέντα, αξίζει να σημειωθεί πως αναμφίβολα η διοίκηση υπηρεσιών υγείας αποτελεί μία ιδιαίτερα δύσκολη υπόθεση, καθώς συντρέχουν συνδυαστικά οι εξής παράγοντες:

• Η έλλειψη γνώσης ή η αδυναμία διαχείρισης της γνώσης για το ιατρικό αποτέλεσμα.

• Η φύση του ιατρικού επαγγέλματος (γνώση, νομιμοποίηση, δύναμη επιβολής κ.λπ.)

• Η οργανωτική εσωτερική πολυπλοκότητα

• Οι εξωτερικές επιδράσεις (κυβέρνηση, ασφαλιστικά ταμεία, επαγγελματικές ενώσεις, ασθενείς κ.ά).

Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας, οι υγειονομικές μεταρρυθμίσεις μπορούν να αντιμετωπίσουν θετικά τη «διοικητική πρόκληση», εφόσον συντρέχουν οι κάτωθι προϋποθέσεις:

• Διοίκηση με πολιτισμικά στοιχεία, αρχές και αξίες για το ανθρώπινο δυναμικό και τους χρήστες των υπηρεσιών, στο πλαίσιο μίας «νέας δημόσιας διοίκησης» (new public management), με έμφαση στη μετρήσιμη αξιολόγηση των πόρων, του έργου και των αποτελεσμάτων.

• Νέες ευέλικτες διοικητικές δομές, βασισμένες και σε πρότυπα του ιδιωτικού τομέα.

• Αποτελεσματικές τεχνικές διοίκησης, με στόχους, επικοινωνία, διαχείριση ανθρωπίνων και υλικών πόρων, στρατηγικό σχεδιασμό, επιστημονική διοίκηση και διασφάλιση της ποιότητας.

• Κατάλληλες υποδομές, που θα καθιστούν τις υπηρεσίες «ανταγωνιστικές».

Επίσης, σύμφωνα με τον Ν. Πολύζο, ιδιαίτερα σημαντική είναι η πρόκληση που αφορά τη σχέση ελέγχου - ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας, υπό το πρίσμα της διοικητικής αποδοτικότητας - αποτελεσματικότητας. Οι οργανισμοί υγείας οφείλουν να στοχεύουν στην αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα των υπηρεσιών τους, στην εξασφάλιση της ισότητας των πολιτών στην πρόσβαση και την χρήση των υπηρεσιών από το κράτος ή τα ασφαλιστικά ταμεία και στην ανθρώπινη και ποιοτική εξυπηρέτηση του ασθενή, με τελικό σκοπό την ικανοποίησή του.

1.3. Η ποιότητα στους οργανισμούς υγείας: Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) στις υπηρεσίες υγείας

Σύμφωνα με τον Deming, ποιότητα είναι «η στόχευση στις ανάγκες των πελατών, παρούσες ή μελλοντικές» και «η προβλέψιμη ομοιομορφία και αξιοπιστία ενός προϊόντος ή υπηρεσίας σε χαμηλό κόστος και η καταλληλότητα του για την αγορά». Ο Juran θεωρεί ότι «η ποιότητα για ένα προϊόν ή μια υπηρεσία είναι η καταλληλόλητα του για χρήση». Ο τρίτος αμερικανός επιστήμονας, ο Crosby, ορίζει την ποιότητα ως «τη συμμόρφωση με τις απαιτήσεις - προδιαγραφές του».

Μια άλλη προσέγγιση της ποιότητας είναι η προσπάθεια ελαχιστοποίησης των απωλειών από τη μετατροπή των παραγωγικών συντελεστών σε τελικά αγαθά και υπηρεσίες. Ο Genichi Taguchi είναι υποστηρικτής αυτής της άποψης, ορίζοντας την ποιότητα ως «την ελαχιστοποίηση της απώλειας που ένα προϊόν δημιουργεί στην κοινωνία λόγω της παραγωγής και μεταφοράς του, αλλά και λόγω των απωλειών που οφείλονται στις εσωτερικές του λειτουργίες».

Για τον Ishikawa η ποιότητα «είναι συνυφασμένη με την ικανοποίηση των πελατών» και «είναι μια ευρεία έννοια που περιλαμβάνει όχι μόνο την ποιότητα ενός προϊόντος αλλά και την ποιότητα των ανθρώπων, την ποιότητα των διαδικασιών και την ποιότητα κάθε πτυχής της οργάνωσης».

O Κέφης ορίζει την ποιότητα ως «δεδομένο σύστημα αξιών, αρχών, προτύπων και μεθόδων δράσης που εξασφαλίζει την πλήρη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, την ικανοποίηση των πελατών και την βελτιστοποίηση της απόδοσης των επιχειρήσεων». Ο Διεθνής Οργανισμός Τυποποίησης ISO (International Organization of Standardization) ορίζει την ποιότητα ως «το σύνολο των χαρακτηριστικών ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που αναφέρεται στην ικανότητά του να ικανοποιεί τις δηλωθείσες καθορισμένες ή επιβεβλημένες ανάγκες από τη χρήση τους». Επίσης, η ποιότητα και η διασφάλισή της δεν προκαλούν σύγχυση, αλλά αποτελούν την αφετηρία για επικοινωνία, συμμετοχή, στόχους, μέτρηση, επίτευξη και κίνητρα/αντικίνητρα. Η εξέταση της έννοιας της ποιότητας είναι αναγκαίο να συνδυασθεί με κάθε στρατηγική αλλαγή στον υγειονομικό χώρο, με έμφαση στις οργανωτικές δομές και το ανθρώπινο δυναμικό.

Σύμφωνα με τον οργανισμό American Society for Quality Control, η ποιότητα αποτελεί έναν υποκειμενικό όρο, όπου ο καθένας μπορεί να δώσει διαφορετική ερμηνεία. Παρόλα αυτά, στο τεχνικό επίπεδο μπορεί να πάρει δυο ερμηνείες. Η πρώτη αφορά ένα προϊόν που δεν εμφανίζει κάποια δυσλειτουργία και η δεύτερη αφορά ένα προϊόν που ικανοποιεί τις ανάγκες ή μη του καταναλωτικού κοινού.

Οι οργανισμοί υγείας σήμερα αντιμετωπίζουν προκλήσεις που αφορούν την αύξηση του κόστους των υπηρεσιών υγείας, την αυξανόμενη εξάρτηση από την τεχνολογία,

τον εξαναγκασμό για μείωση του κόστους και βελτίωση της ποιότητας με σκοπό την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών και την παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας. Οι προκλήσεις αυτές αναγκάζουν τους σχεδιαστές της υγείας να υιοθετήσουν ένα σύστημα, το οποίο μπορεί να διαχειριστεί την υγειονομική περίθαλψη με τρόπο μετρήσιμο, που να προσφέρει υπηρεσίες υψηλής ποιότητας στις μονάδες υγείας. Το σύστημα που μπορεί να αντιμετωπίσει όλες αυτές τις προκλήσεις και να επιλύσει όλα τα προβλήματα της οργάνωσης υγείας είναι η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ).

Η ΔΟΠ αποτελεί ένα σύγχρονο μοντέλο διοίκησης στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης, το οποίο εστιάζει σε τρεις πυλώνες: την ποιότητα, την πρόσβαση και το κόστος. Υπό την έννοια αυτή, η ποιότητα επιτυγχάνεται, όταν οι υπηρεσίες υγείας είναι προσβάσιμες και παρέχονται με αποτελεσματικό και οικονομικά αποδεκτό τρόπο. Επίκεντρο είναι ο ασθενής, το οικογενειακό περιβάλλον και ο υγιής πληθυσμός που χρησιμοποιεί τις υπηρεσίες υγείας. Όταν εφαρμόζεται σωστά, η ολική ποιότητα διασφαλίζει την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών του οργανισμού και την ποιότητα των αποτελεσμάτων, τα οποία παράγονται από αυτές τις υπηρεσίες.

Η εφαρμογή προσεγγίσεων ολικής ποιότητας στους οργανισμούς παροχής υπηρεσιών υγείας οδηγεί σε βελτιώσεις σε σημαντικούς δείκτες ποιότητας, όπως αυξημένη ποιότητα φροντίδας και εκροών, αυξημένη ικανοποίηση πελατών, αυξημένη ικανοποίηση ιατρικού προσωπικού, αυξημένη ικανοποίηση εργατικού δυναμικού, καθώς και πιθανά μακροχρόνια κέρδη στην επίδοση και την παραγωγικότητα, ενώ σχετίζεται με το μειωμένο κόστος φροντίδας υγείας.

Η υιοθέτηση της ΔΟΠ αποτελεί μια σημαντική στρατηγική επιλογή για την ανώτατη διοίκηση. Μέσα από την ΔΟΠ αναζητούνται λύσεις στα προβλήματα που σχετίζονται με τη διασφάλιση και τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, καθώς επίσης και με την οργάνωση των μονάδων παραγωγής, την αποτελεσματικότητα τους και τη συγκράτηση του κόστους λειτουργίας τους.

Η μεγάλη συμβολή της ΔΟΠ στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης προδιαγράφεται, όταν δίνεται η δέουσα προσοχή στον προγραμματισμό και την εφαρμογή των δραστηριοτήτων της για τη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας. Για να πραγματοποιηθεί αυτό, οι εν λόγω υπηρεσίες πρέπει να περάσουν από πέντε παράγοντες (στάδια), τους οποίους αποτελούν η ηγεσία, οι πόροι και η ανάπτυξη ικανοτήτων,

η διαχείριση διαδικασιών, η ομαδική συνεργασία και συμμετοχή όλων και η συνεχής βελτίωση. Μέσω αυτών των παραγόντων επιτυγχάνεται η ικανοποίηση των εργαζομένων, η ικανοποίηση των πελατών, ο αντίκτυπος στην κοινωνία, η διατήρηση πελατών και τα αποτελέσματα επιχειρηματικής αριστείας. Επίσης, τα άριστα αποτελέσματα που αφορούν τις οργανωτικές επιδόσεις, την εξυπηρέτηση πελατών, την υποστήριξη των εργαζομένων, την εξυπηρέτηση προμηθευτών και τις ανάγκες της κοινωνίας επιτυγχάνονται τόσο μέσω της ηγεσίας και της διαχείρισης διαδικασιών όσο και μέσω στρατηγικού ποιοτικού σχεδιασμού, ποιοτικής κουλτούρας, εκπαίδευσης και κατάρτισης, διαχείρισης εργαζομένων, διαχείρισης πελατών και διαχείρισης πληροφοριών.

Είναι σημαντικό να επισημανθεί πως η ΔΟΠ στην υγεία βασίζεται, όπως σε όλους τους τομείς, σε κάποια βήματα - αρχές. Αυτά αποτελούν τη δέσμευση από την ηγεσία, την εστίαση στον πελάτη - χρήστη υπηρεσιών υγείας, τη διαρκή επικοινωνία με τους εργαζομένους και τη συνεχή εκπαίδευση, τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων, τις αλληλένδετες σχέσεις με τους προμηθευτές, την επιβράβευση των εργαζομένων και τη δημιουργία αντιπροσωπευτικών δεικτών και καθορισμό των στόχων.

Από τα προαναφερθέντα γίνεται κατανοητό ότι η ΔΟΠ αποτελεί ένα μέσο που μπορεί να βρει εφαρμογή στις υπηρεσίες υγείας για την αύξηση της αποδοτικότητας και τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υγειονομικών υπηρεσιών. Αναμφίβολα, η ΔΟΠ συμβάλλει στην καλλιέργεια ομαδικού πνεύματος, καθώς και στη συνεργασία των επαγγελματιών υγείας και της ηγεσίας με σκοπό την ικανοποίηση όλων. Επίσης, αποτελεί μια ανθρωποκεντρική θεωρία οργάνωσης και διοίκησης. Η εφαρμογή των προγραμμάτων της σε νοσηλευτικά ιδρύματα, δίνει την αίσθηση ασφάλειας στους ασθενείς - πελάτες των υπηρεσιών υγείας, ενώ εμπεριέχει την έννοια του ελέγχου που αφορά την επίτευξη στόχων και τη συγκράτηση του κόστους των παρεχόμενων υπηρεσιών. Τέλος, μέσω των αρχών της ΔΟΠ βελτιώνεται η διαχείριση των πόρων, εξοικονομώντας χρόνο και κεφάλαιο σε περίοδο συνεχούς ανταγωνισμού.

1.4. Η Αξιολόγηση στους οργανισμούς υγείας

Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας, η αξιολόγηση αποτελεί μέρος της διαχειριστικής διαδικασίας για την εθνική υγειονομική ανάπτυξη. Το σύστημα υγείας αξιολογείται για την επάρκεια, την αποτελεσματικότητα, την αποδοτικότητα και την αποδοχή της παρεχόμενης ιατρικής φροντίδας, δηλαδή τη μέτρηση του βαθμού αποδοχής μίας ιατρικής διαδικασίας από τους πολίτες, τους ασθενείς, τους επαγγελματίες υγείας και εν γένει το κοινωνικό σύνολο.

Η επάρκεια εκφράζει το βαθµό της ποσοτικής ανταπόκρισης των υπηρεσιών υγείας στις ανάγκες υγείας και στην παραγόμενη ζήτηση ενός καθορισμένου πληθυσμού. Υπολογίζεται, κυρίως, µε δείκτες κλινών ανά πληθυσµό, ιατρών ανά πληθυσµό κ.λπ..

Ως αποτελεσματικότητα ορίζεται ο βαθμός βελτίωσης της πρόγνωσης των καλυπτόμενων νοσημάτων ή η σχέση του πραγματικού αποτελέσματος προς το αναμενόμενο αποτέλεσμα σε μία ιδανική κατάσταση. Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας μπορεί να γίνει όχι μόνο σύμφωνα με τους τελικούς αντικειμενικούς σκοπούς, αλλά και με ενδιάμεσα εμπειρικά κριτήρια. Στην εν λόγω κατηγορία ανήκει ο έλεγχος της συνταγογραφίας, η θεραπευτική αγωγή η οποία ακολουθήθηκε σε διάφορα νοσήματα, οι επιστημονικές έρευνες που λαμβάνουν χώρα με περιοδικές επισκέψεις σε νοσοκομεία και ιδρύματα από ειδικές επιτροπές κ.ά..

Η αποδοτικότητα σχετίζεται με τη δυνατότητα του συστήματος υγείας να χρησιμοποιεί με βέλτιστο τρόπο τους διαθέσιμους πόρους, ώστε να επιτευχθούν τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα ή οφέλη. Επιπλέον, σύμφωνα με έναν άλλο ορισμό, ως αποδοτικότητα ορίζεται η αναλογία του παρατηρηθέντος επιπέδου επίτευξης ενός στόχου προς το μέγιστο δυνατόν, σύμφωνα με τους διαθέσιμους πόρους.

Επίσης, το σύστημα υγείας αξιολογείται για την καταλληλότητα, τη διαθεσιμότητα, την προσβασιμότητα ή προσπελασιμότητα, την αποδοχή, τη δραστικότητα, τη συμμόρφωση, τη συνέχεια, τη λογοδοσία και την ανταποκρισιμότητα. Στη συνέχεια πρόκειται να λάβει χώρα ανάλυση των εν λόγω εννοιών.

Η καταλληλότητα προσδιορίζει την αντιστοιχία των παρεχοµένων υπηρεσιών σε σχέση µε τις ανάγκες, αλλά και τις επιθυμίες του πληθυσμού. Οι δείκτες καταλληλότητας αφορούν κυρίως στο βαθµό κάλυψης του πληθυσμού τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά. Η διαθεσιµότητα εκφράζει τη δυνατότητα προσφοράς των υπηρεσιών υγείας, χωρίς χρονικούς ή άλλους περιορισµούς (π.χ. 24ωρη λειτουργία ενός κέντρου υγείας). Η προσβασιµότητα ή προσπελασιµότητα προϋποθέτει την επάρκεια και τη διαθεσιµότητα των υπηρεσιών και εκφράζει την ισότιµη δυνατότητα χρήσης των προσφερομένων υπηρεσιών υγείας από κάθε δικαιούχο, χωρίς γεωγραφικά, συγκοινωνιακά ή οικονοµικά εµπόδια. Επίσης, η προσβασιμότητα προσδιορίζεται από τον αριθµό ατόµων ή το ποσοστό ενός συγκεκριμένου πληθυσμού που αναµένεται να χρησιμοποιήσουν κάποια υπηρεσία υγείας, καθώς και από τον χρόνο µετάβασης στην υπηρεσία και τον χρόνο αναµονής µέχρι την χρήση. Η αποδοχή αποτιµά το βαθµό στον οποίο κοινωνικοί και πολιτιστικοί παράγοντες επηρεάζουν την αποδοχή των υπηρεσιών υγείας, επιτρέποντας ή αποτρέποντας την αρχική επαφή και χρήση της υπηρεσίας. Όσον αφορά τη δραστικότητα, αυτή εκφράζει την κλινική αποτελεσματικότητα των εφαρµοζόµενων από την υπηρεσία παρεµβάσεων υπό ιδανικές, πειραµατικές συνθήκες. Η συµµόρφωση προσδιορίζει το βαθµό, στον οποίο εφαρµόζονται οι ιατρικές και οι νοσηλευτικές οδηγίες από τους ασθενείς µε συστηµατικό τρόπο. Η συνέχεια εκφράζει τη δυνατότητα προσφοράς ολοκληρωµένων υπηρεσιών υγείας στον πληθυσµό, προκειµένου να παρέχεται συνεχής και όχι αποσπασµατική περίθαλψη (π.χ. σύνδεση πρωτοβάθµιας και νοσηλευτικής περίθαλψης). Η λογοδοσία αποτελεί τη δυνατότητα των καταναλωτών υγείας και των αγοραστών να ελέγχουν και να επηρεάζουν µε διάφορους τρόπους τις κατευθύνσεις και τις πολιτικές των υπηρεσιών υγείας. Υπολογίζεται µε δείκτες συχνότητας συλλογής δεδοµένων, αξιοπιστίας δεδοµένων, συµµετοχής καταναλωτών στις αποφάσεις κ.λπ. Η ανταποκρισιµότητα, ως έννοια, αναπτύχθηκε από τον Π.Ο.Υ και ορίζεται ως ο βαθµός στον οποίο το σύστηµα υγείας ανταποκρίνεται στις θεµιτές προσδοκίες των πολιτών σε σχέση µε όλες τις µη ιατρικές πλευρές της συναλλαγής τους µε αυτό (π.χ. αξιοπρέπεια, εµπιστευτικότητα, δικαίωµα επιλογής κ.ά.). Συντίθεται από οκτώ επιµέρους τοµείς, οι οποίοι αξιολογούνται από τους πολίτες και συνδέεται µε την ποιότητα της περίθαλψης.

Ο προγραμματισμός και η οργάνωση των υπηρεσιών υγείας στην χώρα μας παρουσιάζουν ιδιαιτερότητες, όπως είναι η έλλειψη του συνολικού συστήματος αξιολόγησης και εφαρμογής επιχειρησιακών σχεδιασμών και ο ρόλος της κεντρικής διοίκησης, η οποία επιχειρεί να μετατοπίσει το βάρος στην παροχή υπηρεσιών υγείας, μέσω των συνεργασιών δημόσιου και ιδιωτικού τομέα. Επίσης, σημαντική κρίνεται και η πρωτοβουλία

ανάπτυξης σχεδιασμών και μηχανισμών αξιολόγησης σε επίπεδο υγειονομικής μονάδας και υγειονομικής περιφέρειας.

1.5. Μοντέλα ηγεσίας οργανισμών υγείας

Σύμφωνα με τον Μπουραντά, ως ηγεσία θα μπορούσε να οριστεί η διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των συναισθημάτων, των στάσεων και των συμπεριφορών μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο (ηγέτη) με τέτοιο τρόπο, ώστε εθελοντικά και πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για να υλοποιούν αποτελεσματικούς στόχους οι οποίοι απορρέουν από την αποστολή της ομάδας και τη φιλοδοξία των ατόμων για πρόοδο ή ένα καλύτερο μέλλον.

Ο Grieshaber οριοθετεί την ηγεσία ως μία σχέση αλληλεπίδρασης μεταξύ ηγέτη και υφισταμένου, με προσανατολισμένη δράση σε συγκεκριμένους στόχους, ενώ θεωρεί πως οι δεξιότητες και ικανότητες που αναπτύσσουν, είναι απόρροια τόσο της εκπαίδευσης και της εμπειρίας τους όσο και της προσωπικότητάς τους. Χαρακτηριστικές ικανότητες του ηγέτη είναι το όραμα, η ενδυνάμωση του προσωπικού, η διαίσθηση, οι αξίες και η ενσωμάτωσή τους στο πλαίσιο της ομάδας.

Σύμφωνα με έναν άλλο ορισμό, ηγεσία είναι η διαδικασία επιρροής του ατόμου σε μια ομάδα ή οργανισμό και συνεπάγεται τον καθορισμό αντικειμενικών στόχων της ομάδας ή του οργανισμού, τη δημιουργία κινήτρων για την παραγωγή έργου, τη συμβολή στη διατήρηση της ομάδας και της κουλτούρας του.

Ο Bass, προσδιόρισε την ηγεσία ως τη διαδικασία μέσω της οποίας οι δράσεις μιας οργανωμένης ομάδας επηρεάζονται με αποτέλεσμα να δημιουργούνται υψηλές προσδοκίες, σχετικά με την επίλυση προβλημάτων ή την εκπλήρωση συγκεκριμένων σκοπών. Ο Conger όρισε τους ηγέτες ως άτομα που εγκαθιδρύουν μια κατεύθυνση για μια εργασιακή ομάδα ατόμων, τα οποία κερδίζουν τη δέσμευση από τα μέλη αυτών των ομάδων σε αυτή την κατεύθυνση και είναι αυτοί που κινητοποιούν τα μέλη της ομάδας να επιτύχουν αποτελέσματα προς αυτή την κατεύθυνση.

Οι Zhang, Cao & Tjosvold αναφέρουν ότι οι μετασχηματιστικοί ηγέτες είναι σε θέση να επηρεάσουν αποτελεσματικά τις ομάδες τους για να βρουν λύσεις στις συγκρούσεις τους.

Σύμφωνα με τους Barr and Dowding (2019), οι αποτελεσματικοί ηγέτες διαθέτουν ένα χάρισμα, το οποίο τους επιτρέπει να δημιουργούν όραμα για την ομάδα τους και να δημιουργούν ενθουσιασμό σε αυτήν και κίνητρα για την εκπλήρωση του εν λόγω οράματος.

Ένας ηγέτης οφείλει να εκπληρώσει τα κάτωθι βασικά έργα που είναι μείζονος σημασίας:

■ Προκαθορισμένη κατεύθυνση («set direction»): όραμα, στόχοι, αποστολή και σκοπός οργανισμού

■ Δημιουργία δέσμευσης («build commitment»): κίνητρο, πνεύμα, ομαδική δουλειά

■ Δημιουργία άνεσης («comfort challenges»): καινοτομία, αλλαγή, ανεκτικότητα.

Ο τρόπος άσκησης της ηγεσίας πρέπει να διέπεται από τις εξής αρχές:

■ Η αρχή της διεύθυνσης και της ηγεσίας, σύμφωνα με την οποία ένας ηγέτης πρέπει να σκέφτεται συστημικά, μακροπρόθεσμα, να οργανώνει και να διευθύνει την ομάδα του.

■ Η αρχή της διοίκησης, σύμφωνα με την οποία ένας ηγέτης πρέπει να «βλέπει» τις δυνατότητες της ομάδας του και να της αφήνει περιθώριο να αναπτύξει πρωτοβουλίες, δίνοντας σημασία στις αξίες που διαμορφώνονται και όχι στις διαδικασίες.

■ Η αρχή της υποκίνησης ή της παρακίνησης, σύμφωνα με την οποία ο ηγέτης εμπνέει το προσωπικό του. Όσο αποτελεσματικότερη είναι η άσκηση της ηγεσίας τόσο καλύτερα τα άτομα συνειδητοποιούν ότι οι προσωπικοί τους στόχοι εναρμονίζονται με τους αντικειμενικούς σκοπούς της οργάνωσης. Η ικανότητα ενός ηγέτη να κινητοποιήσει τους υφισταμένους του να παράγουν έργο είναι αποτέλεσμα

της σχέσης του με την ομάδα και εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη συμπεριφορά που υιοθετείται κάθε φορά.

Το μοντέλο ηγεσίας που αφορά τον χώρο της Υγείας δημιουργήθηκε για να βοηθήσει τους εργαζόμενους στον χώρο της Υγείας, με σκοπό να γίνουν καλύτεροι ηγέτες. Το μοντέλο αυτό είναι χρήσιμο για όλους είτε έχουν επίσημη ηγετική θέση ευθύνης είτε όχι είτε δουλεύουν σε κλινική είτε στην εξυπηρέτηση πελατών και είτε δουλεύουν με μία ομάδα πέντε ή πέντε χιλιάδων ατόμων και περιγράφει τη συμπεριφορά των ηγετών στην εργασία, ώστε να βοηθά τον καθένα να αναπτύσσεται ως ηγέτης.

Επιπρόσθετα, στον τομέα της υγείας εμφανίζονται τα εξής μοντέλα ηγεσίας:

1.5.1. Συνεργατικό μοντέλο ηγεσίας

Η έννοια της συνεργασίας χρησιμοποιείται για να περιγράψει τη διαδικασία που λαμβάνει χώρα, όταν δύο ή περισσότερα άτομα εργάζονται μαζί με οργανωμένο τρόπο, προκειμένου να επιτύχουν την εκπλήρωση ενός κοινού στόχου. Βασική ιδέα στην οποία βασίζεται το συνεργατικό μοντέλο συνεργασίας είναι η ροή πληροφοριών προς τους συνεργάτες και τους άλλους οργανισμούς που δραστηριοποιούνται στον ίδιο τομέα, ώστε αυτοί να έχουν όλα τα απαραίτητα στοιχεία τα οποία τους είναι απαραίτητα στη διαδικασία λήψης αποφά­σεων. Αυτό το μοντέλο ευνοεί τη διαχείριση της υγειονομικής περίθαλψης, μέσω της προώθησης του διαλόγου μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών και τη μεταφορά της τεχνογνωσίας, καθιστώντας, με τον τρόπο αυτό, περισσότερο απλό το εσωτερικό των οργανισμών. Στo πλαίσιο του συνεργατικού μοντέλου, στη διαδικασία ηγεσίας εμπλέκονται εργαζόμενοι από διάφορα στάδια της διοίκησης, προκειμένου να καθίσταται εφικτή η απρόσκοπτη επικοινωνία και μεταφορά πληροφοριών, καθώς και ο εντοπισμός των απαιτούμενων μετατροπών για την αντιμετώπιση των μεταβαλλόμενων συνθηκών του σύγχρονου επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Στο πλαίσιο των οργανισμών υγείας που υιοθετούν το συνεργατικό μοντέλο ηγεσίας, οι επαγγελματίες της υγειονομικής περίθαλψης των διαφόρων ειδικοτήτων καλούνται να συνεργαστούν, για να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν τις απαραίτητες ιατρικές διαδικασίες με τον πλέον αποτελεσματικό τρόπο. Με τον τρόπο αυτό επιτυγχάνεται

η αρμονική συνύπαρξη και συνεργασία ατόμων με διαφορετικό πολιτισμικό υπόβαθρο για την επίτευξη ενός κοινού στόχου, με αποτέλεσμα να επιτυγχάνονται καλύτερα αποτελέσματα, αφού η αποδοτικότητα των ομάδων φαίνεται να είναι μεγαλύτερη από την αντίστοιχη αποδοτικότητα των επιμέρους ατόμων.

Στο σημείο αυτό αξίζει να αναφερθεί πως η πραγματική εφαρμογή του συνεργατικού μοντέλου ηγεσίας στους οργανισμούς υγείας δεν είναι ιδιαίτερα διαδεδομένη ως αποτέλεσμα της ύπαρξης ενός συγκρουσιακού κλίματος μεταξύ του προσωπικού, το οποίο προκύπτει ως συνέπεια των επικοινωνιακών κενών και της αποτυχίας των εφαρμοζόμενων εργασιακών πρακτικών. Επομένως, κύριο μέλημα του ηγέτη ενός οργανισμού υγείας είναι η αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων με στόχο τη βελτίωση του εσωτερικού κλίματος. Οι συνηθέστερες μέθοδοι που επιλέγονται από τους ηγέτες των υγειονομικών οργανισμών για την επίτευξη του συγκεκριμένου στόχου περιλαμβάνουν τη διαπραγμάτευση, τον συμβιβασμό, τον ανταγωνισμό, τη συνεργασία, τη διαμεσολάβηση, τη συναίνεση και την αποφυγή, ενώ κρίνεται απαραίτητη η ανάληψη κατάλληλων πρωτοβουλιών για τη δημιουργία κατάλληλου κλίματος που να ευνοεί τη συνεργασία των εργαζομένων.

1.5.2. Επιμεριστικό μοντέλο ηγεσίας

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, την οποία διεξήγαγε ο Chen, η αποδοτικότητα των επαγγελματιών του κλάδου της υγειονομικής περίθαλψης που είναι άμεσα υπεύθυνοι για τους ασθενείς που περιθάλπουν, περιορίζεται σημαντικά στο πλαίσιο εφαρμογής ενός αυταρχικού μοντέλου ηγεσίας. Αντιθέτως, η αποδοτικότητα των εργαζομένων ενισχύεται στην περίπτωση όπου αναπτύσσονται σχέσεις συνεργασίας στο εσωτερικό του οργανισμού και γίνεται επιμερισμός των καθηκόντων. Το εν λόγω μοντέλο ηγεσίας προωθεί την από κοινού διαχείριση, τη διά βίου μάθηση στον εργασιακό χώρο και την ανάπτυξη αποδοτικών σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων.

Κατά την εφαρμογή ενός επιμεριστικού μοντέλου ηγεσίας σε έναν οργανισμό υγείας, το σύνολο των επαγγελματιών που εργάζονται σε αυτόν επιμερίζονται μέρος της ευθύνης που σχετίζεται με τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Στα πλεονεκτήματα του συγκεκριμένου μοντέλου συγκαταλέγονται η ανάπτυξη των δεξιοτήτων διαχείρισης

και συνεργασίας των εργαζομένων, καθώς και η βελτίωση του εργασιακού περιβάλλοντος και η ενίσχυση της επαγγελματικής ικανοποίησης που απολαμβάνουν οι εργαζόμενοι.

Βασικές αρχές στις οποίες δομείται το επιμεριστικό μοντέλο ηγεσίας είναι ο προσδιορισμός των ομαδικών αξιών και η ενίσχυση της απόδοσης της ομάδας, ούτως ώστε να αναπτυχθούν βελτιωμένες πρακτικές και να ενισχυθεί η συνολική αποδοτικότητα του οργανισμού. Σε περίπτωση ορθής εφαρμογής του μοντέλου επιμερισμένης ηγεσίας, τα άτομα που εργάζονται σε έναν οργανισμό τείνουν να υιοθετούν ηγετικές συμπεριφορές, να αναπτύσσουν μεγαλύτερη αυτονομία και να παρέχουν βελτιωμένες υπηρεσίες υγείας. Οι συνηθέστεροι παράγοντες που λειτουργούν ανασταλτικά στην εφαρμογή ενός τέτοιου μοντέλου ηγεσίας περιλαμβάνουν τον υψηλό φόρτο εργασίας, το άσχημο ομαδικό ήθος, την έλλειψη αισθήματος ευθύνης, την απουσία σαφώς καθορισμένων στόχων και τα ποσοστά του κύκλου εργασιών των υπαλλήλων. Επιπλέον, ακόμα και σε περίπτωση απουσίας αυτών των παραγόντων, κρίνεται απαραίτητη η συνεχής αξιολόγηση της εφαρμογής του μοντέλου και η εφαρμογή κατάλληλων μεταρρυθμίσεων, προκειμένου να ανταποκρίνεται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες στον τομέα της υγείας , ενώ απαραίτητη προϋπόθεση αποτελεί και η ύπαρξη θετικής διαπροσωπικής σχέσης μεταξύ του ηγέτη και των υφισταμένων του.

1.5.3. Ηθικό μοντέλο ηγεσίας

Η εφαρμογή ενός αποτελεσματικού μοντέλου ηγεσίας έχει σημαντική επιρροή στην ποιότητα ζωής και εργασίας των επαγγελματιών υγείας, στην πορεία της υγείας των ασθενών και την αποδοτικότητα του οργανισμού υγείας. Ανάλογα με τις επικρατούσες συνθήκες και τις διαφαινόμενες ανάγκες, ο ηγέτης καλείται να παρακινήσει τα μέλη του προσωπικού, ώστε αυτά να υιοθετήσουν πρωτοποριακές και ριψοκίνδυνες στρατηγικές, αναθεωρώντας τις υφιστάμενες στάσεις και πεποιθήσεις τους, αναφορικά με αποφάσεις που ευνοούν μία ομάδα εργαζομένων έναντι μίας άλλης ομάδας. Ωστόσο, η συγκεκριμένη αρμοδιότητα του ηγέτη μπορεί έχει αρνητικό αντίκτυπο στο κλίμα

εμπιστοσύνης εντός του οργανισμού, σε περίπτωση που ο ηγέτης εμπλέξει εργαζομένους σε εγκλήματα υπακοής.

Από τα προαναφερθέντα διαπιστώνεται ότι η εφαρμογή ενός ηθικού μοντέλου ηγεσίας έχει πολύ μεγάλη σημασία για τη λειτουργία του οργανισμού. Ως ηθικός ηγέτης νοείται αυτός που φέρει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, μερικά από τα οποία περιλαμβάνουν την ειλικρίνεια, την αξιοπιστία, τη δικαιοσύνη και την εντιμότητα κατά τη λήψη αποφάσεων και την τήρηση των κανόνων δεοντολογίας σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο.

Σύμφωνα με τον Μπουραντά, το ηθικό μοντέλο ηγεσίας έχει δύο διαστάσεις:

• Την ατομική ηθική, η οποία αφορά την εντιμότητα, ακεραιότητα και ειλικρίνεια του ατόμου.

• Την ηθική του ηγέτη, η οποία αφορά την επιδίωξη και προσπάθεια του ηγέτη να μεταλαμπαδεύσει τις ηθικές του αξίες στο προσωπικό.

Κατά την αξιολόγηση ενός ηγέτη, είναι σημαντικό να εξετάζεται η ηθική του, δηλαδή τα μέσα που χρησιμοποιεί για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, καθώς και το περιεχόμενο των στρατηγικών στόχων που έχει θέσει.

Σύμφωνα με τους Rahbi Khalid και Khan, διακρίνονται τα κάτωθι μοντέλα ηγεσίας στον τομέα της υγείας:

1. Αυταρχικό στυλ ηγεσίας: οι αυταρχικοί ηγέτες συμπεριφέρονται στους εργαζόμενους χρησιμοποιώντας τιμωρίες, κανόνες και διαταγές. Οι βασικότερες λειτουργίες του αυταρχικού στυλ ηγεσίας περιλαμβάνουν αναθέσεις εργασιών, μονομερή λήψη αποφάσεων και επίλυση των προβλημάτων. Οι ηγέτες λαμβάνουν οποιεσδήποτε αποφάσεις, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τούς εργαζόμενους. Σε μακροπρόθεσμο επίπεδο, η αυταρχική ηγεσία μπορεί να μετεξελιχθεί σε «δικτατορική» ηγεσία, καθώς υπονομεύει τη δημιουργικότητα και την ατομικότητα των εργαζομένων.

2. Δημοκρατικό Στυλ Ηγεσίας: αυτό το στυλ ηγεσίας προωθεί την ενεργητικότητα των ατόμων και την ισότιμη συμμετοχή. Παρόλα αυτά, οι συγκεκριμένοι ηγέτες προωθούν τους εργαζόμενους να λάβουν ορισμένες αποφάσεις, ανταμείβοντάς τους με υποστήριξη και επιλογές.